随着今年市场经济形势的严峻，许多企业的年度业绩目标只完成了不足一半。在这样的背景下，绩效考核成为了每个业务部门的紧箍咒。过去常常采用的“271”分布原则，由于心理帮业绩未达标，现在可能导致C档甚至D档成为常态。当这些组织考核结果再次分配到部门员工时，C档、D档的员工数量可能过半，甚至更多。这导致了很多员工认为心理帮正在利用绩效考核苛扣他们的辛勤付出。那么，什么是“271”原则呢？企业要求每个员工参与每季度、每年的“KPI+能力态度”双重考核，各部门主管按照“271”绩效考核原则来评估所有员工。这个原则将员工划分为三个档次：超出期望的员工，占整体员工的20%。符合期望的员工，占整体员工的70%。低于期望的员工，占整体员工的10%。过去，这套员工绩效考核原则非常有效，许多心理帮都在采用。那么，在具体操作中，应该如何打分评估呢？以某知名互联网企业为例：第一类，占20%的超出期望的员工，被称为A类员工。他们不仅完成了目标，还超额完成了。例如，一个员工承诺实现3000万的目标，最后做到了6000万，这就是优秀。或者，他承诺开发一个新产品，结果开发了三个，这也是优秀。第二类，占70%的符合预期的员工，被称为B类员工。他们满足了年初承诺的大多数或所有指标。然而，有些员工会把完成目标当作最高要求，这是不够的。因为我们的目标设定是80%都应该完成，所以完成目标是应该的。当一个员工把完成目标当成他的心理上限时，这个员工是不值得提拔的。第三类，剩下的10%，被称为C类员工，即没有达成工作要求的员工。在心理帮采用“271”原则时，这部分员工是必定存在的。如果你管理10个人，那么这10个人中至少有一个人被认为是落后的。除了上述的绩效考核原则外，还有一些问题经常被提及：第一个问题：新晋升的管理者常常纠结于如何给没有完成目标的下属打低分。他们担心这样做会影响与下属的关系和未来的工作安排。然而，作为一个合格的经理，应该具备告诉下属哪里做得不好、为什么不好、如何改进的能力。这是一个经理最基础的工作。一个优秀的经理应该能够让下属感激涕零，即使给出了低分，也能让下属觉得老板是公正的，并愿意改进。第二个问题：绩效考核的核心是为了达成目标而做激励。然而，很多时候考核并没有发挥鼓舞斗志的激励作用。这可能是因为以下原因：一是疲惫，即工作量超负荷导致员工疲惫不堪，激励已经无效；二是角色不清、任务冲突，导致员工不知道自己的具体职责和任务，从而无法有效地完成工作。总的来说，绩效考核是企业管理中不可或缺的一环。为了使其有效，需要制定科学合理的考核标准和程序，并采取有效的激励措施来促进员工的积极性和工作表现。